全球供应链的复杂性可能让人惊叹。

企业为存在的缺陷付出了多少成本？各项质量标准怎样一层层影响产品的最终质量？有多少生产主管能说清楚供应链管理上的事情？

在整个生产制造链条下，几乎所有企业都必须依赖一系列供货商，服务提供商来提供所需商品及服务，从而完成对顾客的承诺。这一过程从头到尾都存在很多风险和不确定性。如今这类风险和不确定更趋复杂和严峻。诸多的变化正不断改变着供应链的运行状态。

全球采购与生产、信息与通信技术、消费者预期、价格波动与供货能力、财务状况、监管与合规等因素的变化，使得供应链管理变成了一场新的博弈。

在这场博弈中，有许多“病毒”正吞噬链上的健康细胞，新型的病毒、顽固的病毒、麻烦的病毒，突然的病毒……就像木马病毒一样，它们以各种方式给企业打击。

这一切，企业该如何应对呢？

Complexity of global supply chains could be amazing.

How much did enterprises pay for the cost of defects？ How do the various layers of quality standards affect the final quality of the product？ How many managers who are in charge of production management could explain the supply chain clearly？

Under the entire production chain， almost all the companies must rely on a range of suppliers and service providers to provide the necessary goods and services， thus completing the commitment to customers. From beginning to the end， there are many risks and uncertainties in this process. Nowadays such risks and uncertainties become more and more complex and severe. Many variations are constantly changing the operating status of the supply chain.

Global sourcing and production， information and communication technology， consumer expectations ， changes in price volatility and supply capacity ， financial condition， regulatory and compliance and other factors， are turning the supply chain management into a new game.

In this game， there are many viruses which are swallowing the healthy cells in the chain. The new virus， stubborn virus， trouble virus， sudden virus and so on， they all like a kind of Trojan virus， beating the enterprises in various ways.

How should enterprises deal with all those things？

麻烦的病毒：软件设计上的连环缺陷

在“软件定义供应链”时代，软件几乎是每个企业必备的武器。

ERP系统，就是这样一个被公众熟识的软件。可是，不知中国的企业是否明白，我们使用的是欧美80年代大工业生产的产品，付出的竟然是二十世纪的高昂价格！这也就罢了，企业又是否明白，ERP的运行过程有多少“连环病毒”在等着你？

用了ERP的企业，一般都会发现一个有趣的现象——无论ERP软件搞得如何热闹，似乎都与生产统筹管理员无关。车间或者生产线上的作业计划、调度和管理仍然是在用最初最原始的方式——多数时候是经验，有时候是“感觉”在起作用，加上少量的以EXCEL为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。——结果，表面风风火火的ERP与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家ERP难解之死结。

比如企业生产调度是要对企业最底层的生产资源如人员、设备、场地等，按照它们的能力进行合理安排，但是上层的ERP无论干什么事情都不会去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种关键矛盾由于ERP技术瓶颈的存在而无法解决。

这到底有什么难的？为什么众多的名牌ERP企业都无法提供这种基本功能？ERP技术瓶颈到底在什么地方？回答这个问题，就要从企业中直接的岗位——生产统筹管理员的职责说起。

一个企业的生产统筹管理员，首先是要对该企业的生产工艺流程烂熟于心，也就是了解企业到底是怎么进行生产的，包括其中每个细节，这是当一个生产调度最基本的前提条件。同样的，ERP要想干同样的事情也必须达到同样的前提条件：清楚了解企业究竟是怎样进行生产的，每个细节都不能差！这对一个人来说可能并不算难，但对于一个ERP系统来说就是一件非常困难的事情！有人称之为“企业建模”，但这远不象建立BOM那么简单，其中涉及到的除了物料，还有工序、资源、时间、逻辑关系、技术参数、成本等等错综复杂的生产信息。不同行业不同企业的建模方式更是千差万别，这是第一个技术难点。

一套ERP系统真的不能以不变应万变，统统接受这种差别吗？技术上很难！

于是，只好对每一个行业开发一个专用生产版本，这是必须的。但是行业版本到了企业里就能高枕无忧了吗？大的行业版本一般仍然无法满足行业内特定类别企业的细节差别，且不说对生产系统的任何改动都要投入巨大人力，软件企业很难接受频繁和复杂的二次开发要求，更不用说企业生产过程一旦发生变化软件还是很难应对！很多企业的生产流程每隔几天就会变，而软件商不可能每天都重写代码。应变方式只能是降低企业的要求——生产流程建模与实际近似、大概差不多就行了。关键是用户会不会满意？忙了半天还是用不起来，损失就太大了。所以，除了部分院校的理论研究者，目前国内ERP厂商还没有尝试迈过“详细生产流程建模”的这第一道门坎。

建立生产模型，让软件接受企业的详细生产过程，这的确很麻烦，但并非是无法完成的，真正的难点在于下一步：根据模型和生产请求得到详细的作业计划，也就是详细生产排程。注意了！ERP的“木马病毒”就在这里。

详细生产排程一般该怎么做呢？北京一家男装企业的生产统筹管理员谢先生说：“首先，工序之间必须满足特定的逻辑关系，以及要求某些工序必须连续、同时、或者间隔进行等等，这是对作业计划最基本的要求。其次，作业计划必须满足资源能力限制，一个资源在一个时间内只能干一件事情，生产作业计划中不能有资源冲突;最后，作业计划必须满足物料供应的限制，没有原材料不能开始生产。也就是说：作业计划必须同时满足多种复杂的约束条件。”

传统的老调度师会根据这些原则在ERP上进行生产排程，但是，如果老调度师根据自己习惯的做法，也手工制定了一个作业计划，把这两个计划一对比，就会发现一些显而易见的问题：手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时;或者手工计划可以在8：00完成，而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度师根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划——这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法。所以，计算机给出的是一个“可行”的，但是“不好”的计划！

这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从其中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才称得上是一套可用的生产排程软件。

ERP显然做不到这一点。

找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这个厉害的“木马病毒”是世界性的技术难题——其关键在于算法，算法的基础是数学模型，特别是高级图论、离散数学与线性代数中的向量矩阵技术。对此，国外已经作出了很多年的努力，其研究成果已形成了多个“APS先进生产排程”产品，发展出了几十种先进生产排程算法，这些算法各有优劣，可用在不同场合。

说起来很简单的功能，意义却十分重大。

但是，APS系统的开发难度很大，需要融合最前沿数学理论和最先进管理理论，专业人才很少，投资见效很慢，在国外的价格非常昂贵。即使是世界性大ERP公司也很少独立投入力量研发，都是采购外插件直接引入相应功能。国内对这方面的研究除了个别公司外，基本停留在大学院校的实验室中。

“ERP与APS的结合是ERP未来发展的必然方向，更是未来SCM系统的基础功能。”北京一位物流专家表示：“由于生产排程技术瓶颈的存在，中国ERP软件行业已经远远落后，由于一直拿不出足够的技术储备向瓶颈发起冲击，因此不重视基础技术储备的工作，甚至对目前状况视而不见。将更加无法解决瓶颈问题。目前这个恶性循环还在继续之中。从用友向台湾汉康大价钱买技术的挫折，以及神州数码引入鼎新生产模块的尴尬合作，国内ERP企业其实也活的相当无奈”。

除了ERP这样的企业内部“小软件环境”，还有国际供应链上的“大软件环境”也危险重重。

信息技术研究公司Gartner的分析师Neil MacDonald提醒说：“即便有了软件，企业也需要确保自己使用的是正版软件，且应用都具备可靠的数字证书。但数字认证的东西不一定可信。如果盲目相信证书，那么偷窃的或损坏的代码签署证书将是主要的威胁。”Neil MacDonald建议，企业应该多使用基于社区的证书和文件声誉服务的认证代码。如全球网络化进程的加速，企业IT供应链很容易成为被破坏的目标，因此企业都在被迫思考如何对供应链的完整性进行管理。

另外，开源组件不会缓解供应链完整性的问题，因为未知的或过时的库和架构可能对企业构成巨大威胁。MacDonald总结称，企业的IT部门必须保护自己的系统和信息，因为所有的IT系统都可疑，都有“一连串的陷阱”让你防不胜防。

突变的病毒：预测失控，计划赶不上变化

技术的失控还可以努力用技术解决的话，那么，计划的失控就麻烦了！

想象一下：生产商计划一天卖100件货品，那么他选择的备份数量是120件。下游渠道商如果计划供应5个销售终端，那就总共产生了600件货品，于是下游供应商会备货700件，可是往往实际需求只有500件——一个小的需求到末梢就是很大的变动，供应链的预测，是物流部门的头等大事。

但是，预测总是在供应链的最末端失效。

预测在最末端失真，是因为最末端的样本数量相对小，从数理统计的角度讲，准确性低。例如全球销售预测的对象是千千万万的客户，一个企业所面对的可能不过几家。但如果这几家中有一家需求变动大，预测就基本作废。另外，供应链的最末端直接面对消费者，计划执行过程中外界干扰大。而且远离供应链的核心环节（例如生产、供应部），对变化的响应需要一定时间。

不难想象，大部分的公司预测成功率只能达到60%-70%是一件多么自然的事情，但是在财务报表上，这依旧是一笔不容忽视的“巨大的误差”。

供应链管理专家刘宝红说：“预测刚开始的时候都不准，需要不断循环预测，及时纳入新信息，修正预测。管理不善的公司往往忽视这点，修正往往是在最后一刻做，而这时候采购的料已经在途，生产线上的半成品也快完工，积压就不可避免了。看上去这是个销售计划变动的问题，其实深层次是缺乏循环预测。计划、运营和采购的人经常诉苦，说最后一分钟的销售计划变动如何害苦了他们，但我从来不相信这变动就是最后一分钟发生的。一个销售预测，从录入到采购、生产完工，变动是正常的，不正常的是没有建立循环预测机制。”

企业高层所需的预测，往往是销售额相对总量的预测，而供应链部门所需的是具体到每个产品的预测。经过从需求到供给，从供应链管理部门到企业高层等一系列反复调整，预测的主体和受众开始走形。

这时，采购会问，产品销售预测归销售管，跟我们做采购的有什么关系？采购并没有大供应链概念，没有意识到自己和其他部门同为“一条绳上的蚂蚱”。“大采购观念”的缺乏，让采购与运营往往觉得自己是预测的受害者，他们被动地等预测，而没有意识到他们也是预测过程的一部分。

供应商其实也在助推预测失控发生：他们从别的客户那感知市场在升温还是降温，从而预知下一步是出现短缺还是剩余。他们其实很明白计划是在平衡预测需求和供给，如果供给情况可能有变，他们应及时告诉采购计划变动的可能性。但往往是，等交期到了或者快到了，采购才知道这货没法按时拿到。

太晚了，预测早已失效。

高效的预测应该由多个部门同时参与，信息透明交互。

刘宝红说：“这里还需要说明的是，多职能参与并不意味着没有单一责任人。在很多公司，预测的责任机制不很明确（或许这部分解释了这些公司为什么运营地不够理想）。这种情况下，最简单的就是责任倒逼：采购/生产/运营向计划部门要预测，计划部门就成为直接责任人;计划向产品/销售要预测，依次类推。要避免的是计划说销售没有预测，销售就怪市场、怪竞争对手和客户，结果不了了之。这是极端不负责任的做法。销售看不起运营和采购，往往跟后者的这种不作为有关。而运营、采购之所以没出息，也在于他们在预测过程中没有履行自己的义务。只履行管理供给的职责，不履行管理需求或预测的职责。

除了采购和运营自身定位理解上的狭隘，几乎所有的供应链团队都没有从心里上接受“所有的预测都是错的”这样的一个自然规律。

在一些公司，销售为保证预测的可靠性，迟迟不肯敲定预测。一旦预测变得相当可靠，预测录入系统了，但客户要求的交货日期也在跟前，留给生产和采购的时间所剩无几。要打破这种僵局，除了给销售部门的责任机制外，制造宽松的氛围，让产、供、销及早协作，理解预测的风险，鼓励承担精心计算过的风险，尽早设定预测。在这里，采购和运营不单是预测的接受者，同时也是预测的贡献者，因为他们最能理解预测带来的库存、产能投资风险。每一个预测都是机会与风险的平衡，这就注定预测不只是销售的事，因为销售熟悉的是机会，而熟悉风险的是运营和采购。

南方物流常务副总经理陈少鹏说：“对新产品开发、新项目而言，预测更多的是定性的理解。例如新产品、新项目的概念一出来，采购要有足够的敏感，了解这是针对大众还是小众、全国还是地方市场。基于这种定性的理解，采购大致可估计对供应商的技术、产能要求，在选择供应商的时候加以考虑，支持好新产品开发，并为日后的量产打好基础。这里的误区是采购不了解大的方向与要求，没有做好供应商选择，或者供应商选择纯粹由设计部门做主，为日后各种问题埋下祸根，犯了‘小采购’经常犯的错”。

另外，即便预测“总是错误”，有个预测总比没有强——很多企业不明白，预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近。

那循环预测最恰当的场合是什么？——产销协调会。

凡是生产性公司，产销协调会都有，不管是正式还是非正式。问题是，在有些管理不善的公司，这类协调会大多成了走过场，成了销售与生产、采购互相揭短的“批斗会”，而不是共同解决问题的场所。某公司压了很多库存，都是产销不平衡造成的。问有没有产销协调会，说有。问多久开一次，说今年已经开过一次了。其实，今年已经过了“好几个月了”，他就开了一次？相比之下，另一个行业领头企业做得挺不错：每周销售与生产、物料的协调会雷打不动。销售带来销售预测，生产带来各地的成品、半成品库存信息，采购带来在途库存，大家三头一凑，就能很好地修正预测。

每一个供应链都是由许多的利益相关者组成，由于一些利益冲突以及信息不对称等问题，供应链存在着内部的风险。对于中国服企业来说，最容易发生风险的环节是对市场需求的预测发生偏差，这就会导致高库存。还有一个主要风险就是采购生产环节的风险，比如，纺服企业从下单到交货，一般需要几个月的时间，原材料上涨，企业就必须承担额外的成本。那么，只有加强供应链的管理，才能助推制纺服行业的不断升级。

顽固的病毒：链上开支丢失在黑洞里

美国大兵说，在战场上不要太信任手中的武器，因为这些武器是由报价最低的那些承包商制造的。亚洲文化，尤其是中国文化，历来强调低成本竞争——供应链则是压低成本的重灾区。

没办法，供应链上浪费的钱太多了！

有个黑色笑话，说底特律的一个工人，一辈子的任务就是在流水线上安装一个螺丝钉。终于熬到退休了，结果没几天就去世了——真浪费啊！美国员工由于分工太细，更没有全局观，局部优化往往以牺牲全局为代价——这是讥讽美国供应链成本损耗的经典笑话。

Corporate Executive Board里有一项研究，说至少40%的运营成本是浪费的，对客户不创造价值。原因大多归咎于两个：（1）一线员工的质量不能一步到位。例如有个缝制设备制造商，生产外包给供应商，干活的主要是些民工，质量不过关，于是供应商自己层层质检，该制造商现场监督，客户又委托专门的质检公司进场监造。层层质检，形成一个人干、三个人看的局面，浪费不言而喻。（2）管理层低效。因为供应链业务复杂，信息时常不畅，管理层难以掌握全局，就不得不花很多的时间精力在汇报、分析、总结上。这是企业变大、变臃肿后的必然产物，是典型的“大企业病”。

要消除浪费，当然需要双管齐下：在一线员工的操作层面，提高员工的技能和责任感，用一句军事术语讲，就是提高“首发命中率”;在管理层，要控制产品、流程和系统的复杂度，降低与复杂度随之而来的管理成本。

要保证“双管齐下”的效率，则需要一个监督机制。

比如一线的客服人员，在发货的工作上错误很多，不是出货点选错，就是滥用加急运输，结果都一样：无谓地增加了公司的成本。为什么“总是犯错”呢？其实标准操作流程写得一清二楚，但一线客服就是执行不到位——就是因为没有责任机制。由于纠错并不影响一线客服人员自己的工资，因此企业每次进行纠正培训的成本全部由企业承担。这样的事情，欧美公司比亚太公司“严重”，因为欧美老板们更“不愿意向员工罚款”，而亚太地区公司老板非常具有竞争意识，凡是阻碍竞争的一定敢于在人员身上“动刀”。

欧洲企业的一名采购经理说，他们的系统、流程其实挺完善，培训也挺充分，员工都是一流的，大家都受过系统的培训，但是年度采购降本只能达到1%。这个数据一定会遭到一些新公司的嘲笑，这的确太弱智了。但是在那些欧洲的“贵族”公司里，自上而下缺乏进取心，多好的培训、工具也是白搭，“贵族公司”除了有技术优势、准入门槛高的那些行业外，几乎很难找到能与亚太企业匹敌的。

因此，就供应链成本而言，有“贵族习惯”的欧美“资金漏洞”庞大，那么，中国本土制造企业的供应链模式如何，要借鉴谁的经验模式，又要自己创新哪些关键点才能减少自己的成本浪费呢？

“中国一线人员的问题是忠诚度问题”，北京一名资深物流专家王树清说：“中国企业的基层操作人员大都是民工，半年下来好不容易工作上手了，春节一过，百分之二三十都不来了，于是又得从头培训新人;工资待遇太低，操作人员没什么可失去的，对工作就不珍惜，质量粗糙，自己大不了换个工作，而公司呢，成百上千万元的项目却交不了。企业层层设检，投入的资源，如果用来改善一线工人的待遇，总体成本可能会更低，质量可能会更好”。

如果提高一线工人待遇，就能提高质量合格率，降低生产成本。为什么一般管理者都不采用这个方法呢？

王树清说：“如果完全依靠高薪，时间长了可能还是会陷入内部成本运营成本过高的囧境。毕竟工资不能一步涨到位，物价在涨工资也要调，从另一个角度说，如果工人工资高了，管理层更高，工人工资涨了，那么管理层也要涨……最终可能就会导致管理成本远远超过生产成本的情况出现。忠诚度除了工资手段，还有企业的人性化关怀，把员工的长远利益纳入公司福利范围等，应该更有效”。

其实，一线人员的问题还相对不算“太难解决”，管理层的问题才是最可怕的顽疾：为了流程而流程的工作习惯。

对中国企业来说，随着近二三十年的发展，企业的规模不断增大，产品组织、产品流程的复杂度一日胜过一日，为了让管理层能够监控公司的运作，企业运营的很大部分不再是做产品、服务客户，而是“统计、分析和汇报”。这种“资金漏洞”比较隐蔽，因为在很多人的观念中，这是大公司“必须的、不可避免”的成本——正因为如此，很容易让企业陷入因业务增长而带来的流程上的“增长陷阱”。

有过日企、美企工作经验的人可能都会发现，日企的报表、指标要比美企简单的多，报表数量也更少。我们很难想象，以严谨、制度化著称的日企，能够下大功夫把产品流程的执行文案如此精简再精简，而这也恰恰说明，执行链条的优化，正是公司管理水平能力的体现，管理层的浪费有很大的弹性。

王树清说：“很多企业关、迁、并、转，能挺下来的公司更注重提高管理水平。但太多的企业没有意识到，或者意识到了而没有采取切实行动，继续依靠‘进攻’，也就是增加营收来解决成本问题，却忘了成本问题的根源向来是个‘防守’问题。长远而言，企业没法通过进攻解决防守的问题，就如在NBA里，有些崇尚攻势打法的球队，虽然攻势流畅如水银泻地，可观赏性极强，但到头来还是两手空空。真正能赢得总冠军的，还是那些防守一流的球队”。

供应链上病毒的黑洞还远不止于此！

随着供应链行业人才缺口的拉大，那些不断引入新技术，并吸引了具有创新精神的下一代的企业，走在了时代的最前端——这一代人，正是一直在社交网络的大环境中进行学习、交流的社交中人。

2014年，社交网络已经迅速进入供应链领域，供应链的协作和盈利能力也已经出现大幅提高。但是，让人感到沮丧的是：如果要获得实时的数据，就意味着要不停的改写库存、订单、发货等相关信息。由于对数据要求的及时，因此必须对快速获取的数据进行协同管理。是否可以共享，其真实性是否可以保证，是否是最新更新的数据等这些问题都是企业在把这些数据共享到各个环节时需要考虑的问题。

是的，供应链的“木马病毒”还在变异，还在复制，还在蔓延……企业面临的挑战更为复杂，如何通过信息技术、通过管理各层级的合作伙伴，又或是通过调整计划等等办法来保证供应链的高效执行，不仅是当今企业面临的主要问题，也是未来企业经营成败的关键所在。

微观点

郭泰诚：

香港胜记仓（集团）有限公司董事局主席

物流本身最主要的核心在哪里？主要就是解决了物的流向、物的动向，物的信息，可以作为物品的发展进行引导，建立现有的物流成本。它需要建自己的信息库和大数据，来解决本身物流的整个配送与关系。它解决了从原材料到生产到成品到进入贸易到销售到客户手上的整个产业链。

陈少鹏：

南方物流常务副总经理

与电子商务领域B2B逐步向B2C转化相类似，物流业也将呈现这样的趋势。由于电子商务的发展，生产厂商今后会直接对接终端市场，中间的贸易商等环节会慢慢被淘汰。未来，由原来的生产商对一个贸易商，变成生产商直接面对大量终端;原本是一笔大宗的物流，将会被分化为很多小笔的订单。

姜超峰：

中国物流储运协会会长

企业之间的竞争是供应链之间的竞争，在物流量增速放缓、运力过剩、港口货量不足、仓储空置率高等背景下，物流企业必须融入供应链。比如，打造“客户离不开”的供应链体系，将上下游串起来。

Shawn Casemore：

Casemore& Co公司总裁

创造力与创新性是任何领先组织的基本要素。比如通过社交媒体接触供应商，是刺激供应链创新的最佳途径。社交媒体平台可以在庞大的供应商网络中迅速提供视频、音频和书面沟通，从而加快供应链中的决策过程。

保罗·布罗迪：

IBM副总裁

我们正在步入一个“软件定义供应链”的时代，得益于3D打印、智能机器人和开源硬件等新一代制造技术的推动，未来的供应链将呈现小型化、简单化及本地化的特征，这些特点令供应链效率更高、成本更低。

刘宝红：

供应链管理专家

美国高级采购研究中心做过专门研究，全球那么多大企业，看不出是越来越多的公司走集中采购的路，还是分散采购。有些公司在集中采购，是因为经济不景气、行业成熟、成本压力大等;同时另一些公司却在向分散采购过渡，因为行业发展迅速，要快速开发新产品，全球扩张，技术更新换代等。外部条件变了，公司自然就得调整业务方式。就像你睡在床上，热了就挪到凉处，冷了就挪到热处，供应链哪有什么"趋势"可言？

董中浪：

钟鼎创投合伙人、董事总经理

世界500强企业中大多数亚太供应链协调中心将会从香港、新加坡等地移师上海。自贸区的金融开放将使供应链金融服务升级换代，上海会成为全球供应链最重要的节点。亚太区供应链枢纽会不止一个，上海核心枢纽的崛起或将促使新加坡和香港在争夺亚太供应链枢纽地位上开展差异化竞争。