计划在下次购买时仍然选择实体店，而32%的人则打算下次购物时选择线上渠道。很大比例的购物者对下次购物的渠道选择拿不定主意。这种不确定性促使零售商必须通过了解消费者更重视各种渠道及整体购物体验中的哪些特性和环节才能最终赢得顾客。

二是实体店比货、线上购买。在中国所有接受调查的购物者中这类购物者占24%，是全球所有国家中比例最高的，而且这类购物者中的89%根本就没打算通过实体店进行购物。目前，多渠道零售商比单纯的线上零售商多获得40%的“实体店比货、线上购买者”的购物。然而，80%的此类购物者预计他们下次购物将会通过线上渠道。因此传统实体店零售商面临着一个挑战，即如何建立一个线上线下无缝连接的品牌和购物体验来赢得顾客，以避免成为其他零售商的展厅。

三是消费者有兴趣与零售商进行个性化、创新性的互动。除了财务和健康信息，中国消费者愿意与其信任的零售商分享信息以提高沟通质量。他们乐于尝试新体验的意愿为零售商提供了更多与购物者进行互动和联系的机会。

O2O后的困惑

消费者购物行为的改变，互联网购物平台的冲击，都给传统零售企业带来了不得不变革的危机意识。在这样的大环境下，开设网店慌忙触网是不少传统品牌零售商的选择，但怎么变，变革路径如何走，自身资源如何调整却是更深层的问题。

一是自营电商与经销商渠道的矛盾。中国的品牌商主要通过经销商渠道面向消费者，自营的比较少，但是基本上两种渠道同时并存。经销商认为品牌商的直营电子商务网站对其地位产生威胁。

二是品牌商和第三方电商购物平台的矛盾。品牌商通过第三方购物平台触网后，期望核算库存货品。但很难预测应该备多少货，仅仅靠库存应变能力完全不能适应新的环境。

三是用户体验的不一致性。客户A在网上买的产品不能在实体店退货。客户B是实体店的VIP客户，但在网店就不能享受VIP待遇。客户C在网上订货想查物流信息，但电话打到品牌商的专线，却发现不能跨渠道查询订单数据。

四是电商部门的困惑。品牌零售商的电商部门连续两年300%增长，需要更多人力和资金的投入。但CEO却认为电商部门总是卖低价处理的库存货，业绩必须折扣50%，而且价格低的货品在其他渠道同样可以处理，电商部门的存在还带来了渠道冲突问题，库存断货问题。

林守常认为，产生这些困惑的核心原因就是，很多传统品牌零售商将电商部门分割出来，独立运作、自负盈亏，这样就产生了电商部门和实体店的冲突、和经销商的冲突，以及后台一系列数据的不统一问题。而消费者却将实体店和网店都看作品牌的组成部分，他们需要的是统一的购物体验。设立电商部门开设网店不等于O2O，而O2O的目的也不是多了一个网上销售渠道。因此，零售商首先要为电商部门定位，实现全渠道整合是传统零售商深刻变革的开始。

三阶段演进路径

能否实现线上线下的双赢？IBM中国全球企业咨询服务部应用创新服务智慧电子商务总监温晓华为真正的O2O提出了很多建议。比如网店线上收单，实体店做订单交付，平衡网络和实体店的利益，这在某种程度上也解决了库存问题。针对网络推广成本很高的问题，传统零售商可以设计合理机制，有效利用实体店的线下推广和已有的客户群降低推广成本。如果零售商可以将库存推广的成本与销售利益挂钩，甚至还能解决渠道冲突问题。此外，互动营销如何开展，交叉营销如何增加客户体验，关键还在于实现全渠道营销，后台有一个很强的订单管理中心，做到库存的全局可视。

每个传统零售企业的实际情况不同，演进路线也有所不同，但IBM认为一个典型的演进路线可以分成三大阶段：第一阶段是平台试水，通过主流电商平台试水线上销售，之后是自建官网，通过这种方式全面开拓线上渠道；第二阶段包括线上线下整合，深化客户体验，利用移动和社交等手段提升线上线下购物体验，从而形成具备360度客户洞察能力的精准营销；第三阶级是C2B，即以个性化和共创为动力，以客户需求为导向，从而整合价值链上的资源。参照这样的演进路径，传统零售商的变革之旅将继续深入下去。